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So messen Sie die Erfolge Ihres BGMs und haben zudem das perfekte Steuerungs-Tool

Aktualisiert am: 16.07.2020

Digitales BGM - So machen Sie ihr Gesundheitsmanagement fit f√ľr die Zukunft

Wie kann man nachweisen, dass sich eine Investition in die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter lohnt? Wie genau stehen sich Kosten und Nutzen gegen√ľber?

Im Folgenden werden wir Kennzahlen kennenlernen, die uns Auskunft √ľber den Erfolg oder Nichterfolg eines betrieblichen Gesundheitsmanagements geben. Wir wollen dabei allerdings noch einen Schritt weiter gehen, denn Kennzahlen alleine liefern nur die halbe Wahrheit. Es sind die Abh√§ngigkeiten zwischen den einzelnen Kennzahlen, die wirklich Licht ins Dunkel bringen. Wie man diese Abh√§ngigkeiten anhand der Health Balanced Scorecard erkennt und f√ľr sich nutzt, zweigen wir in diesem Artikel.

1 Warum Kennzahlen im BGM unverzichtbar sind

Das Thema Mitarbeitergesundheit klettert auf der Prioritätenliste zahlreicher deutscher Unternehmen stetig nach oben. Durchaus zurecht, immerhin steigen die Anforderungen an jeden Einzelnen von uns immer weiter. Und das bleibt nicht ohne Folgen: Stress, zu wenig Bewegung und schlechte Ernährung sind wesentliche Treiber der physischen und psychischen Volkskrankheiten.

Gleichzeitig werden aber auch immer wieder Stimmen laut, die behaupten, dass Investitionen in ein betriebliches Gesundheitsprogramm keinen nachhaltigen Wertbeitrag f√ľr das Unternehmen liefern.

Wie passt das zusammen?

Der Grund daf√ľr ist, dass ein aussagekr√§ftiger Erfolgsnachweis tats√§chlich in vielen F√§llen ausbleibt – und genau das ist es, was ein BGM angreifbar macht.

Finanzielle Mittel sind in einem Unternehmen in der Regel ein begrenztes Gut. Wenn es an die Verteilung dieser Mittel geht, kann das schnell zu einem heiklen Prozess werden. Immer wieder konkurrieren unterschiedlichen Abteilungen und Bereiche um Budgets und versuchen jeweils einen möglichst großen Teil vom Kuchen abzubekommen.

Letztendlich wird mit der Budgetplanung also immer wieder aufs Neue festgelegt, welche Projekte ein Unternehmen tats√§chlich durchf√ľhrt. Und welche nicht. Eben in diesem Prozess m√ľssen sich auch die Investitionen in die Mitarbeitergesundheit auf Dauer behaupten.

Bleibt der Erfolgsnachweis im BGM dauerhaft aus, kann der Return-On-Investment (ROI) nicht bestimmt werden. Die Folge kann sein, dass finanzielle Mittel f√ľr das betriebliche Gesundheitsprogramm gek√ľrzt oder im ung√ľnstigsten Fall sogar ganz gestrichen werden. Deshalb sollte man das Thema Erfolgsnachweis m√∂glichst fr√ľh auf die Agenda nehmen und so den Grundstein daf√ľr legen, dass das Thema Gesundheit sich im betrieblichen Kontext nachhaltig verankern kann.

2 Welche Kennzahlen sind die richtigen?

Wie wir im Folgenden zeigen, k√∂nnen sich die relevanten Kennzahlen von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheiden. Um zu vermeiden, dass der Artikel zu theoretisch wird, wollen wir nicht einfach nur trocken alle unterschiedlichen Kennzahlen auflisten. Vielmehr werden wir uns an einem konkreten, praktischen Beispiel orientieren. Und zwar am Beispiel unseres Kennzahlensystems bei Senseble. Dabei geben wir einen Einblick in die √úberlegungen, die bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden am bedeutendsten sind und zeigen, welche KPIs sich daraus f√ľr uns abgeleitet haben.

2.1 Orientierung am strategischen Ziel

Frage: Welche ist die wichtigste Kennzahl im BGM?

Antwort: Kommt ganz drauf an ūüôā

Bevor man nach den passenden Kennzahlen fragt, muss man zun√§chst nach den √ľbergeordneten Zielen des betrieblichen Gesundheitsmanagements fragen.

Wie in unserem Praxisleitfaden zum betrieblichen Gesundheitsmanagement beschrieben, sollte bereits vor der Einf√ľhrung des BGMs eine Bedarfsanalyse durchgef√ľhrt werden. Im Zuge dieser Analyse werden strategische Ziele definiert, die man mit dem eigenen BGM erreichen m√∂chte. Diese Ziele k√∂nnen sich von Unternehmen zu Unternehmen zum Teil stark unterscheiden. W√§hrend im einen Unternehmen die Fehlzeiten reduziert oder die Anzahl der Fr√ľhverrentungen gesenkt werden soll, verfolgt ein anderes Unternehmen das Ziel, dass die Mitarbeiter sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren.

Wir bei Senseble verfolgen mit unserer Arbeit das √ľbergeordnete Ziel die Gesundheit der Mitarbeiter unserer Kunden nachhaltig zu verbessern. Alle Kennzahlen die wir erfassen orientieren sich deshalb an diesem √ľbergeordneten Ziel.

Welches ist das oberste Ziel Ihres Gesundheitsmanagements? R√ľcken Sie dieses beim Erstellen Ihres Kennzahlensystems immer wieder in den Fokus.

2.2 Prozess- vs. Erfolgskennzahlen

Orientiert man sich also an seinen √ľbergeordneten Zielen und versucht Kennzahlen f√ľr das Erreichen oder Nicht-Erreichen dieser Ziele zu definieren, dann f√§llt dabei h√§ufig eine Sache direkt auf: viele der aussagekr√§ftigsten KPIs entwickeln sich erst √ľber einen l√§ngeren Zeitraum.

Egal ob Fehlzeiten, die Unternehmenskultur oder wie in unserem Fall die Verbesserung der Gesundheit der Belegschaft – all diese Ziele erreicht man nicht √ľber Nacht. Vielmehr dauert es h√§ufig Monate oder sogar Jahre um nachhaltige Ver√§nderungen in diesen Bereichen zu bewirken.

Die aussagekr√§ftigsten KPIs, die unser oberstes Ziel bei Senseble beschreiben, sind wissenschaftlich belastbare Gesundheitsparameter. Dazu z√§hlen Parameter des Bluts, der Blutdruck oder der Anteil von Skelettmuskulatur im K√∂rper. Auch in unserem Fall entwickeln sich die bedeutendsten Erfolgsfaktoren also erst √ľber Zeit.

Analyse von Erfolgsparametern im BGM √ľber Zeit

Das bedeutet aber nicht, dass man nicht auch schon vorher √ľberpr√ľfen kann, wie man beim Erreichen seines Hauptziels vorankommt. Es gibt n√§mlich auch zahlreiche Indikatoren, die bereits deutlich fr√ľher bestimmt werden k√∂nnen und uns verraten, ob wir auf dem richtigen Kurs sind.

Schauen wir uns dazu wieder unser eigenes Beispiel an. Um unser √ľbergeordnetes Ziel – die Verbesserung der Gesundheit der Belegschaft – zu erreichen, arbeiten wir mit zwei gro√üen S√§ulen: den pers√∂nlichen Beratungsterminen, welche unsere Gesundheitsberater mit den Mitarbeitern durchf√ľhren. Und den digitalen Programmen, welche wir basierend auf dem Beratungsgespr√§ch f√ľr den Mitarbeiter individuell zusammenstellen.

Evaluation der Senseble App Kennzahlen

Unser √ľbergeordnetes Ziel h√§ngt also sehr stark davon ab, wie viele Mitarbeiter in unsere Beratung kommen und wie aktiv die Mitarbeiter dann zu Hause die digitalen Inhalte nutzen. Kennzahlen wie die Anzahl der Teilnehmer in den Beratungsterminen und die Aktivit√§t in der App geben uns also detailliert Auskunft dar√ľber, ob wir auf dem richtigen Weg sind und ob wir √ľberhaupt eine Chance haben, um unser Hauptziel zu erreichen.

Diese Kennzahlen, die Einfluss darauf nehmen wie sich die √ľbergeordneten Erfolgskennzahlen entwickeln, nennen wir Prozesskennzahlen. Eben weil sie die Prozesse abbilden, mit denen wir unsere Hauptziele erreichen.

Ein aussagekräftiges Kennzahlensystem sollte immer Kennzahlen beider Ebenen beinhalten Рder Prozess- und der Erfolgsebene.

Ein Instrument das sowohl Prozess- als auch Erfolgskennzahlen beinhaltet, haben Horváth et al. entwickelt. Sie orientieren sich an der weit verbreiteten Balanced Scorecard und wenden diese auf das betriebliche Gesundheitsmanagement an. Heraus kommt die Health Balanced Scorecard welche sich in vier Bereiche unterteilt. Im nächsten Kapitel wollen wir diese im Detail vorstellen.

3 Die Health Balanced Scorecard im BGM

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde 1990 unter der Leitung von Kaplan & Norton entwickelt und ist ein Konzept zur Messung und Steuerung der Aktivit√§ten eines Unternehmens. Die Logik der BSC fragt dabei zun√§chst nach dem gew√ľnschten Ziel, um dann von hier aus r√ľckw√§rts zu den daf√ľr notwendigen Aktionen und Ma√ünahmen zu gelangen. Unter der Ber√ľcksichtigung von Fr√ľh- und Sp√§tindikatoren entsteht so ein schlagkr√§ftiges Steuerungssystem zum Erreichen unternehmerischer Ziele.

Dieses Konzept der Balanced Scorecard haben Horv√°th et al. im Zuge eines Forschungsprojekts so weiterentwickelt, dass es auf das betriebliche Gesundheitsmanagement angewendet werden kann. Dabei verfolgten sie das Ziel „ein Instrumentarium zur Absch√§tzung der wirtschaftlichen Effekte von Ma√ünahmen des Gesundheitsmanagements und deren kontinuierliche Steuerung zu entwickeln.“

Neben der Erfassung der Ergebnisse soll die von Ihnen entwickelte Health Balanced Scorecard (HBSC) also vor allem auch ein Instrument zur Steuerung des betrieblichen Gesundheitsmanagements liefern. Und das ist der entscheidene Punkt: Erst die bewusste Steuerung erm√∂glicht es unerw√ľnschte Entwicklungen fr√ľhzeitig zu erkennen und die Strategie entsprechend anzupassen.

Die HBSC wird nach Horv√°th et al. in vier unterschiedliche Bereiche aufgeteilt: Potenziale, Prozesse, Gesundheit und Erfolge.

Die 4 Ebenen der Health Balanced Scorecard

Richtig angewendet bringt die Health Balanced Scorecard viele Vorteile f√ľr die Steuerung und Bewertung des BGMs mit sich. Bevor man die HBSC allerdings im Arbeitsalltag effizient nutzen kann, muss man etwas Zeit in die Erstellung der HBSC investieren. Die HBSC muss passgenau an das eigene Ziel und die eigene Unternehmensstruktur angepasst werden. Wir geben im Folgenden einen Eiblick in unsere eigene HBSC und zeigen, welche Kennzahlen wir erfassen, um unser Hauptziel ‚ÄěVerbesserung der Mitarbeitergesundheit‚Äú bestm√∂glich zu erreichen.

3.1 Potenzialkennzahlen

Auf der untersten der vier Ebenen dreht sich alles um die grundlegenden Potenziale des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Wir stellen uns hier die Frage: Haben wir die nötigen fachlichen, zeitlichen und materiellen Ressourcen, um die Prozesse des Gesundheitsbereichs optimal gestalten zu können und maximale Ergebnisse zu erreichen? Fehlen diese Grundlagen, wird das Gesundheitsmanagement nie sein volles Potenzial entfalten können.

3.1.1 Kompetenz der Akteure

Die Kompetenz der handelnden Akteure gehört zu den zentralen Grundlagen eines erfolgreichen Gesundheitsmanagements. Ganz egal ob es sich dabei um Betriebsärzte, Gesundheitsmanager oder Konfliktberater handelt.

Bei uns stehen in diesem Bereich unsere Gesundheitsberater im Fokus. So achten wir beispielsweise bereits beim Rekrutierungsprozess neuer Berater darauf, dass sie neben einem abgeschlossenen Hochschulstudium stark ausgeprägte soziale und emotionale Kompetenzen mitbringen.

Die Kennzahl mit der wir die Beratungsqualit√§t unserer Berater dann regelm√§√üig √ľberpr√ľfen, beziehen wir aus einer fortlaufenden Mitarbeiterbefragung. Einige Tage nach dem ersten Beratungsgespr√§ch bekommt jeder Mitarbeiter automatisiert den Link zu einen Fragebogen zugeschickt, √ľber den sie anonym Feedback zum Beratungsgespr√§ch geben k√∂nnen.

Auf diesem Weg quantifizieren wir einen wichtigen Teil der Potenzialperspektive, der uns wertvolle Informationen liefert und uns zeigt, ob unsere Berater ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Mitarbeitern aufbauen können Рdie Grundlage eines wirkungsvollen Coachings.

3.1.2 Kommunikation im BGM

Von Anfang an haben wir auch das Thema Kommunikation in unsere Potenzialanalyse integriert. Es ist unlängst bekannt, dass der richtigen Kommunikation im BGM eine bedeutende Roll zukommt. Und auch wir konnten im Zuge unserer Analysen mehrfach zeigen, dass eine zielgerichtete Kommunikation starker Treiber der Prozesskennzahlen (z.B. Teilnehmerquote) und damit letztlich auch der Erfolge im BGM ist.

Als Kennzahl dient uns in erster Linie die Anzahl der durchgef√ľhrten Kommunikationsma√ünahmen.

Dabei ist aber nicht ganz egal √ľber welchen Kanal die Kommunikation erfolgt. Es gibt Kan√§le die deutlich mehr Reichweite erzielen und damit besser geeignet sind als andere. Wir unterteilen die in einem Unternehmen vorhandenen Kommunikationskan√§le entsprechend immer in die beiden Kategorien A und B – wobei A die starken und B die schw√§cheren Kan√§le abbilden.

Wir zielen auf mindestens 1,5 Kommunikationsma√ünahme pro Monat ab. Und versuchen dabei darauf zu achten, dass wir √ľberwiegend Ma√ünahmen aus Kategorie A durchf√ľhren.

KategorieOffline-KommunikationOnline-Kommunnikation
Kategorie A Präsenation auf Betriebsversammlung

Vorstellung in Team-Meetings

Aktionstag

Direkte Ansprache in den Abteilungen

Mail √ľber Firmenverteiler

Präsentation in virtueller Versammlung

Kategorie B Info-Stand

Flyer auf Tischen in Kantine

Plakate

Senseble Newsletter

Artikel in Intranet

Wie in Tabelle 1 zu sehen, erfolgt neben der Unterteilung nach der St√§rke des Kanals auch eine Unterteilung nach online und offline. Wir achten hier auf eine ausgeglichene Verteilung zwischen online und offline, um f√ľr die Mitarbeiter auf allen Ebenen pr√§sent zu sein.

3.1.3 Zeitliche Ressourcen

Ein weiterer wichtiger Faktor auf der Potenzialebene ist die zeitliche Komponente, die f√ľr die Arbeit im betrieblichen Gesundheitsmanagement zur Verf√ľgung steht. Wir erfassen hierzu die Arbeitszeit, die unsere Berater f√ľr die Betreuung der Mitarbeiter aufwenden. Zus√§tzlich rechnen wir die Arbeitszeit der internen bei unseren Kunden beteiligten Akteuren hinzu.

Die 4 Ebenen der Health Balanced Scorecard

Wir haben f√ľr uns √ľber die Zeit ein Mindestma√ü an Zeit definiert, das wir (je nach Gr√∂√üe der Belegschaft) zur Verf√ľgung haben sollten, um unsere Ziele auf Prozess-, Gesundheits- und Erfolgsebene erreichen zu k√∂nnen.

3.2 Prozesskennzahlen

Im Bereich der Potenziale haben wir m√∂gliche Kennzahlen f√ľr die grundlegenden Voraussetzungen eines BGMs kennengelernt. Im Bereich der Prozesse geht es nun um Kennzahlen, welche die konkrete Umsetzung der Ma√ünahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements beschreiben. Der Vorteil an den Prozesskennzahlen ist, dass viele davon Fr√ľhindikatoren sind, die bereits bald nach der Projekteinf√ľhrung erstmalig erfasst und ausgewertet werden k√∂nnen.

3.2.1 Anzahl der Veranstaltungen

Einen ersten sehr guten Anhaltspunkt √ľber die Aktivit√§ten der Gesundheitsarbeit im Unternehmen bekommt man √ľber die Erfassung der durchgef√ľhrten Veranstaltungen. Das k√∂nnen beispielsweise Info-Vortr√§ge, Gesundheitstage, Gruppentrainings, Arbeitsplatzbegehungen, Einzelberatungen, bewegte Pausen oder andere sein.

Wir erfassen neben der Anzahl der Gruppentrainings und Veranstaltungen vor allem die Anzahl der durchgef√ľhrten Einzelberatungen, da diese auf der Prozessebene zu unseren wichtigsten Erfolgsfaktoren geh√∂ren, um unser Ziele auf der Gesundheitsebene zu erreichen.

3.2.2 Anzahl der Teilnehmer

Die Anzahl der durchgef√ľhrten Ma√ünahmen geben einen guten Anhaltspunkt √ľber die allgemeine Aktivit√§t. Sie sagen aber noch nichts dar√ľber aus, wie gut das Angebot von den Mitarbeitern angenommen wird. Hier kommt die Anzahl der Teilnehmer ins Spiel. Sie zeigt wie gut die Aktionen von den Mitarbeitern genutzt werden.

Betriebliche Gesundheitsprogramme stehen immer wieder unter dem Verdacht, nur kleine Teile der Belegschaft zu erreichen. Horv√°th et al. sehen deshalb „einen hohen Durchdringungsgrad als ein wichtiges Qualit√§tskriterium der betrieblichen Gesundheitsf√∂rderung“.

Teilnehmer anzahl messen im BGM

Mit der laufenden Erfassung der Teilnehmeranzahl k√∂nnen Sie kontinuierlich und transparent abbilden, wie das Angebot genutzt wird und inwiefern sich die angebotenen Ma√ünahmen auch mit den Bed√ľrfnissen der Belegschaft decken. Ebenso kann hier deutlich gemacht werden, welche Aktivit√§ten gut angenommen werden und welche weniger gut. Noch besser ist es die Anzahl der Teilnehmer zudem ins Verh√§ltnis zur Gr√∂√üe der Belegschaft zu setzen. Damit kann die Durchdringungsquote abgebildet werden. Diese zeigt wie viel Prozent der Mitarbeiter bisher mit dem Programm erreicht wurden.

3.2.3 Risikogruppen erreichen

Ein weiterer Kritikpunkt den man in Kreisen des Gesundheitsmanagements √∂fter h√∂rt, ist, dass Gesundheitsprogramme haupts√§chlich die bereits Fitten und Gesunden erreichen. Die Angebote w√ľrden also an denen vorbeigehen, die sie am dringendsten ben√∂tigen.

Generell erscheint das auch gar nicht so abwegig. Die Wahrscheinlichkeit ist recht gro√ü, dass die gesundheitlich etwas Aktiveren sich mehr f√ľr Gesundheitsangebote interessieren, als diejenigen, die sich weniger Gedanken um Ihre Gesundheit machen.

Um jedoch im gesamten Unternehmen relevante Effekte erzielen zu können, sollten auch besonders diejenigen Mitarbeiter zur Teilnahme motiviert werden, die ein erhöhtes Gesundheitsrisiko aufweisen. Wir erfassen das Risikopotenzial der Mitarbeiter in Zuge unserer Gesundheits-Checkups. Dabei können wir nicht nur zeigen, wie viele Mitarbeiter aus welchen Risikogruppen teilnehmen. Wir nutzen die Ergebnisse auch, um das Programm passgenau an die individuelle Situation der jeweiligen Mitarbeiter anpassen zu können.

3.2.4 Retention im BGM (offline und online)

Hat man einen Mitarbeiter dazu motiviert das Angebot zur Verbesserung der eigenen Gesundheit zu nutzen, ist bereits ein wichtiger Meilenstein erreicht. Doch die größte Aufgabe liegt dann noch vor einem.

Jeder von uns kennt es. Die erste Motivation ist schnell da und sehr groß. So schnell wie sie kam, ist sie aber auch häufig wieder verschwunden. Und genau hier setzt man mit dem Konzept der Retention an. Die Retention Rate beschreibt den Anteil der Mitarbeiter, die das betriebliche Gesundheitsprogramm nicht nur ein einziges Mal, sondern regelmäßig nutzen. Diesen Anteil gilt es selbstverständlich zu maximieren, denn erst die Regelmäßigkeit bringt die Mitarbeiter ihren persönlichen gesundheitlichen Zielen wirklich näher.

In App Retention im digitalen BGM

Besondere Bedeutung hat das Konzept der Retention f√ľr uns bei Senseble, wenn wir die Nutzung unserer App auswerten. Jeder der ein digitales Produkt baut, wei√ü, wie viel Arbeit es ben√∂tigt, um ein Programm zu schaffen, das die Menschen gerne und regelm√§√üig nutzen.

Seit jeher erfassen wir deshalb zahlreiche Parameter die uns zeigen wie aktiv die Mitarbeiter im Umgang mit unserer App sind:

  • Wie viele, die eine ID zur Anmeldung erhalten, laden sich die App aus dem Store?
  • Wie viele, die sich die App laden, melden sich auch wirklich an?
  • Wie viele, die sich angemeldet haben, schlie√üen den ersten Tag ab?
  • Wie viele davon kommen bei Tag 3 an?
  • Wie viele bei Tag 10?
  • Wirkt es sich auf die Nutzung aus, wenn wir die Teilnehmer anschreiben?
  • Und wie wirkt sich eine intensive App-Nutzung beim erneuten Gesundheits-Checkup auf die tats√§chlichen Gesundheitsparameter aus?

Das ist nur ein kleiner Teil der Prozesskennzahlen, die wir erfassen, um klar bewerten zu k√∂nnen, wie die Mitarbeiter unser Angebot nutzen. Es kann sehr gut sein, dass diese f√ľr unser Ziel sehr wichtigen Kennzahlen, f√ľr Sie weniger stark von Bedeutung sind. Vielleicht ist f√ľr das Erreichen Ihrer Ziele eher die Reduzierung der Arbeitsunf√§lle relevant. Oder auch die Anzahl der durchgef√ľhrten Arbeitsplatzbegehungen. Oder vielleicht die Anzahl der Wiedereingliederungen von Langzeiterkrankten. Egal, welche Prozesse f√ľr Sie wichtig sind, wenn Sie das generelle Prinzip der Prozesskennzahlen verstanden haben, k√∂nnen Sie einfach ihr eigenes Kennzahlensystem mit den f√ľr Sie relevanten Kennzahlen best√ľcken.

3.3 Gesundheitskennzahlen

Wir haben nun √ľber die Potenziale, also die grundlegenden Voraussetzungen f√ľr ein erfolgreiches BGM, sowie √ľber die Prozesse im BGM gesprochen und dazu jeweils einige relevante KPIs aufgef√ľhrt. Nun werfen wir einen Blick auf die Gesundheitskennzahlen. Sie zeigen, ob die Strategie und ausgew√§hlten Ma√ünahmen es geschafft haben, einen nachhaltig positiven Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter zu nehmen.

Wie zuvor erwähnt, handelt es sich bei den Gesundheitskennzahlen in der Regel um Spätindikatoren, die sich erst mit etwas zeitlichem Abstand zum Start des Projekts aussagekräftig erfassen lassen.

3.3.1 Harte Gesundheitsparamenter

Bei der Erfassung von Gesundheitskennzahlen sollte es das Ziel sein, Parameter auszuwählen, die möglichst aussagekräftig und belastbar sind. Je aussagekräftiger die erfassten Gesundheitskennzahlen, desto eindeutiger kann man sagen, ob wirklich ein Effekt auf die Gesundheit der Mitarbeiter stattgefunden hat oder nicht.

Wir arbeiten bei vielen unserer Kunden mit mobilen Gesundheits-Checkups, die wir im Zuge unserer Beratungsgespr√§che oder speziellen Aktionstagen durchf√ľhren. Hier erfassen wir Kennzahlen die zum Start eine gute Standortbestimmung geben und dann √ľber Zeit zudem eine sehr genau Analyse der Erfolge zulassen.

Messung von Gesundheitsparametern

Die wichtigsten Kennzahlen erfassen wir dabei im Zuge der Bio-Impedanz-Analyse, der Blutanalyse und der Blutdruckmessung:

  • Bio-Impedanz-Analyse
    Im Zuge der Bio-Impedanz-Analyse erfassen wir mit unserer medizinischen Körperwaage verschiedene Parameter der Körperzusammensetzung. Dazu zählen beispielsweise der Anteil der Muskelmasse und der Anteil an Körperfett.
  • Blutanalyse
    Mit unserem mobilen Blutlabor erfassen wir nicht nur Parameter der Fettstoffwechsels (Gesamtcholesterin, LDL, HDL, Triglyceride) sondern bestimmen auch den sogenannten Langzeitblutzuckerwert (HbA1c). Er spiegelt den durchschnittlichen Blutzuckenrwert der letzten Monate wider und eignet sich ideal zur Diabetesprävention.
  • Blutdruck
    Unser Blutdruck unterliegt sowohl im Tagesverlauf, also auch bei k√∂rperlicher Belastungen ganz nat√ľrlichen Schwankungen und passt sich laufend an. Ist der Blutdruck allerdings dauerhaft zu hoch, stellt dies ein Risikofaktor f√ľr Folgeerkrankungen dar. H√§ufig steht der Blutdruck mit anderen Risikofaktoren wie √úbergewicht und Fettstoffwechselst√∂rung im Zusammenhang.

Die aufgelisteten Parameter stehen in eindeutigem Zusammenhang mit zahlreichen Stoffwechsel- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Weist man einen positiven Effekt auf diese Parameter nach, dann zeigt man damit auch, dass das Gesundheitsprogramm einen signifikanten Effekt auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat.

3.3.2 Weiche Gesundheitsparamenter

Weiche Gesundheitsparameter sind h√§ufig etwas einfacher zu erheben und bieten sich super als Erg√§nzung zu den harten Parametern an. Sie sind jedoch auch eine gute Alternative, wenn die Erhebung der harten Parameter zu aufw√§ndig oder aus anderen Gr√ľnden nicht m√∂glich ist.

Die weichen Gesundheitsparameter werden h√§ufig √ľber Mitarbeiterbefragungen erfasst und spiegeln damit die subjektive Einsch√§tzung der Mitarbeiter wieder. Es gibt zahlreiche vorgefertigte Frageb√∂gen, die bereits erprobt und auch validiert sind. So zum Beispiel der SF-36 Fragebogen.

Es ist generell auch möglich, dass man einen eigenen Fragebogen zur Erfassung von subjektiven Gesundheitsparametern erstellt und auswertet. Dies hat den Vorteil, dass man dann alle Fragen auf die unternehmensspezifischen Bedingungen abstimmen kann.

Egal ob man harte oder weiche oder beide Arten der Gesundheitsparameter erfasst, das Wichtigste ist, dass die Parameter m√∂glichst gut Aufschluss dar√ľber geben, wie sich die Gesundheit der Mitarbeiter √ľber Zeit entwickelt.

3.4 Erfolgskennzahlen

Auf den ersten drei Ebenen der Health Balanced Scorecard werden zahlreiche Kennzahlen erfasst, die zeigen, ob die n√∂tigen Grundlagen f√ľr ein erfolgreiches BGM geschaffen wurden, ob die Prozesse effizient ablaufen und ob letztlich ein positiver Einfluss auf die Gesundheit der Belegschaft genommen werden konnte.

Wir bei Senseble erstellen unseren Kunden in regelmäßigen Abständen einen Kennzahlenreport, der die KPIs genau dieser ersten drei Ebenden transparent abbildet.

Denn diese bilden f√ľr das Unternehmen die Grundlage, das BGM auf Erfolgsebene bewerten und die wirtschaftlichen Effekte des BGMs analysieren zu k√∂nnen.

Hier geht es also um die Frage: Welchen Beitrag leistet das betriebliche Gesundheitsmanagement f√ľr das Unternehmen? Stehen Kosten und Nutzen in einem positiven Verh√§ltnis?

Die Erfolgskennzahlen, f√ľr die sich Unternehmen interessieren, stehen in der Regel eng im Zusammenhang mit den √ľbergeordneten Zielen, die das Unternehmen mit der Ein- und Durchf√ľhrung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements verfolgt. So zum Beispiel das Senken von Fehlzeiten.

Die Ursachen von Fehlzeiten analysieren

Weitere Faktoren auf der Erfolgseben könnten sein:

  • Kann die Zahl der Fr√ľhverrentungen reduziert werden?
  • Kann die Produktivit√§t von Organisationseinheiten erh√∂ht werden?
  • L√§sst sich die Qualit√§t der Arbeitsergebnisse verbessern?
  • L√§sst sich die Arbeitgeberattraktivit√§t erh√∂hen (intern und/oder extern)?
  • F√ľhrt das Gesundheitsangebot zu einer h√∂heren Motivation in der Belegschaft?
  • Kann die Unternehmenskultur gest√§rkt werden?

Welche dieser Faktoren letztlich relevant sind, hängt ganz vom jeweiligen Unternehmen ab. Dabei ist anzumerken, dass der Aufwand zum Erfassen dieser Kennzahlen sehr stark variieren kann. Im Idealfall wird von den verantwortlichen Abteilungen zunächst genau festgelegt werden, welche Kennzahlen auf der Erfolgseben relevant sind. Dann wird die Frage gestellt, ob diese Kennzahlen im Unternehmensalltag bereits erfasst werden. Und falls das bei einer Kennzahl nicht der Fall ist, sollte zunächst abgeschätzt werden, wie hoch der Aufwand zum Erfassen dieser Kennzahl ist.

Sind auch die Erfolgskennzahlen final festgelegt, kann unter Ber√ľcksichtigung aller vier Ebenen bestm√∂glich eine Aussage √ľber den Erfolg- oder Nichterfolg des betrieblichen Gesundheitsmanagements getroffen werden.

Fazit: Mit dem richtigen Kennzahlensystem alle Z√ľgel in der Hand

Wie zu Beginn bereits beschrieben, liegt unserer Meinung nach der gro√üe Vorteil eines gut funktionierenden Kennzahlensystems nicht nur in der Erfolgskontrolle, sondern auch in der M√∂glichkeit das Programm erfolgreich steuern zu k√∂nnen. So kann kontinuierlich analysiert werden, wie gut das Programm die Mitarbeiter dabei unterst√ľtzt ihre Gesundheit zu erhalten bzw. zu verbessern und kann bei Bedarf entsprechend angepasst werden.

Einen weiteren besonderen Vorteil sehen wir in dem Erkennen von Ursache-Wirkungs-Zusammenh√§ngen √ľber die vier Ebenen Potenziale ‚Üí Prozesse ‚Üí Gesundheit ‚Üí Erfolg. Wenn man sich √ľber einen l√§ngeren Zeitraum intensiv mit seinem Kennzahlensystem besch√§ftigt, dann wird man zahlreiche Abh√§ngigkeiten erkennen k√∂nnen:

Wenn sich dieser Parameter auf der Potenzialebene positiv entwickelt, dann hat das einen signifikanten Effekt auf diese Kennzahl der Prozesseben. Diese Kennzahl der Prozesseben hat wiederum einen ausschlaggebenden Einfluss auf diese Kennzahl der Gesundheitsebene, usw.

Man schafft sich mit der eigenen Gesundheits-Balanced-Scorecard also ein Instrument, mit dem man in der Lage ist, sein Gesundheitsprogramm ständig zu analysieren und weiterzuentwickeln.

Und das kann letztendlich nur im Sinne des ganzen Unternehmens sein.

Die regelmäßige Erfolgskontrolle ist in einem modernen betrieblichen Gesundheitsmanagement deshalb kein Kann sondern ein Muss.

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Das Senseble BGM Toolkit
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4 Comments

  • Vanessa Karl
    13. Juli 2020 um 16:21

    Das Konzept der Health Balanced Scorecard kannte ich so noch nicht. Vielen Dank f√ľr diese ausf√ľhrliche Zusammenfassung! Die Erfolgsmessung hat sich in unserem Unternehmen bisher als doch etwas schwierig gestaltet. Mit dem ein oder anderen hier aufgef√ľhrten Ansatz mag sich das vielleicht verbessern.

    • Senseble
      15. Juli 2020 um 8:41

      Es freut uns zu h√∂ren, dass der Artikel Ihnen neue Ans√§tze aufzeigt. Unserer Erfahrung nach ist es h√§ufig so, dass sich ein belastbares Kennzahlensystem erst √ľber Zeit entwickelt. Man muss nur immer wieder hinterfragen, ob die erfassten Kennzahlen Auskunft √ľber den Grad der Zielerreichung geben und dann ggf. anpassen. Bei Fragen stehen wir immer gerne bereit. Viele Gr√ľ√üe, Ihr Senseble Team

  • Sarah Angermann
    6. August 2020 um 19:17

    Kompliment. So steuert man ein betriebliches Gesundheitsmanagement mit System. Leider sieht man das in der Praxis immer noch zu selten.

    • Thomas Kirchner
      11. August 2020 um 9:21

      Vielen Dank f√ľr das positive Feedback. Die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Kennzahlen ist der beste Weg die Qualit√§t unserer Arbeit st√§ndig zu verbessern. Und das ist nat√ľrlich im Sinne aller Beteiligten. Viele Gr√ľ√üe, Ihr Senseble-Team

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