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So messen Sie die Erfolge Ihres BGMs und haben zudem das perfekte Steuerungs-Tool

Aktualisiert am: 15.09.2020

Digitales BGM - So machen Sie ihr Gesundheitsmanagement fit fĂŒr die Zukunft

Wie kann man nachweisen, dass sich eine Investition in die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter lohnt? Wie genau stehen sich Kosten und Nutzen gegenĂŒber?

Im Folgenden werden wir Kennzahlen kennenlernen, die uns Auskunft ĂŒber den Erfolg oder Nichterfolg eines betrieblichen Gesundheitsmanagements geben. Wir wollen dabei allerdings noch einen Schritt weiter gehen, denn Kennzahlen alleine liefern nur die halbe Wahrheit. Es sind die AbhĂ€ngigkeiten zwischen den einzelnen Kennzahlen, die wirklich Licht ins Dunkel bringen. Wie man diese AbhĂ€ngigkeiten anhand der Health Balanced Scorecard erkennt und fĂŒr sich nutzt, zweigen wir in diesem Artikel.

1 Warum Kennzahlen im BGM unverzichtbar sind

Das Thema Mitarbeitergesundheit klettert auf der PrioritÀtenliste zahlreicher deutscher Unternehmen stetig nach oben. Durchaus zurecht, immerhin steigen die Anforderungen an jeden Einzelnen von uns immer weiter. Und das bleibt nicht ohne Folgen: Stress, zu wenig Bewegung und schlechte ErnÀhrung sind wesentliche Treiber der physischen und psychischen Volkskrankheiten.

Gleichzeitig werden aber auch immer wieder Stimmen laut, die behaupten, dass Investitionen in ein betriebliches Gesundheitsprogramm keinen nachhaltigen Wertbeitrag fĂŒr das Unternehmen liefern.

Wie passt das zusammen?

Der Grund dafĂŒr ist, dass ein aussagekrĂ€ftiger Erfolgsnachweis tatsĂ€chlich in vielen FĂ€llen ausbleibt – und genau das ist es, was ein BGM angreifbar macht.

Finanzielle Mittel sind in einem Unternehmen in der Regel ein begrenztes Gut. Wenn es an die Verteilung dieser Mittel geht, kann das schnell zu einem heiklen Prozess werden. Immer wieder konkurrieren unterschiedlichen Abteilungen und Bereiche um Budgets und versuchen jeweils einen möglichst großen Teil vom Kuchen abzubekommen.

Letztendlich wird mit der Budgetplanung also immer wieder aufs Neue festgelegt, welche Projekte ein Unternehmen tatsĂ€chlich durchfĂŒhrt. Und welche nicht. Eben in diesem Prozess mĂŒssen sich auch die Investitionen in die Mitarbeitergesundheit auf Dauer behaupten.

Bleibt der Erfolgsnachweis im BGM dauerhaft aus, kann der Return-On-Investment (ROI) nicht bestimmt werden. Die Folge kann sein, dass finanzielle Mittel fĂŒr das betriebliche Gesundheitsprogramm gekĂŒrzt oder im ungĂŒnstigsten Fall sogar ganz gestrichen werden. Deshalb sollte man das Thema Erfolgsnachweis möglichst frĂŒh auf die Agenda nehmen und so den Grundstein dafĂŒr legen, dass das Thema Gesundheit sich im betrieblichen Kontext nachhaltig verankern kann.

2 Welche Kennzahlen sind die richtigen?

Wie wir im Folgenden zeigen, können sich die relevanten Kennzahlen von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheiden. Um zu vermeiden, dass der Artikel zu theoretisch wird, wollen wir nicht einfach nur trocken alle unterschiedlichen Kennzahlen auflisten. Vielmehr werden wir uns an einem konkreten, praktischen Beispiel orientieren. Und zwar am Beispiel unseres Kennzahlensystems bei Senseble. Dabei geben wir einen Einblick in die Überlegungen, die bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden am bedeutendsten sind und zeigen, welche KPIs sich daraus fĂŒr uns abgeleitet haben.

2.1 Orientierung am strategischen Ziel

Frage: Welche ist die wichtigste Kennzahl im BGM?

Antwort: Kommt ganz drauf an 🙂

Bevor man nach den passenden Kennzahlen fragt, muss man zunĂ€chst nach den ĂŒbergeordneten Zielen des betrieblichen Gesundheitsmanagements fragen.

Wie in unserem Praxisleitfaden zum betrieblichen Gesundheitsmanagement beschrieben, sollte bereits vor der EinfĂŒhrung des BGMs eine Bedarfsanalyse durchgefĂŒhrt werden. Im Zuge dieser Analyse werden strategische Ziele definiert, die man mit dem eigenen BGM erreichen möchte. Diese Ziele können sich von Unternehmen zu Unternehmen zum Teil stark unterscheiden. WĂ€hrend im einen Unternehmen die Fehlzeiten reduziert oder die Anzahl der FrĂŒhverrentungen gesenkt werden soll, verfolgt ein anderes Unternehmen das Ziel, dass die Mitarbeiter sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren.

Wir bei Senseble verfolgen mit unserer Arbeit das ĂŒbergeordnete Ziel die Gesundheit der Mitarbeiter unserer Kunden nachhaltig zu verbessern. Alle Kennzahlen die wir erfassen orientieren sich deshalb an diesem ĂŒbergeordneten Ziel.

Welches ist das oberste Ziel Ihres Gesundheitsmanagements? RĂŒcken Sie dieses beim Erstellen Ihres Kennzahlensystems immer wieder in den Fokus.

2.2 Prozess- vs. Erfolgskennzahlen

Orientiert man sich also an seinen ĂŒbergeordneten Zielen und versucht Kennzahlen fĂŒr das Erreichen oder Nicht-Erreichen dieser Ziele zu definieren, dann fĂ€llt dabei hĂ€ufig eine Sache direkt auf: viele der aussagekrĂ€ftigsten KPIs entwickeln sich erst ĂŒber einen lĂ€ngeren Zeitraum.

Egal ob Fehlzeiten, die Unternehmenskultur oder wie in unserem Fall die Verbesserung der Gesundheit der Belegschaft – all diese Ziele erreicht man nicht ĂŒber Nacht. Vielmehr dauert es hĂ€ufig Monate oder sogar Jahre um nachhaltige VerĂ€nderungen in diesen Bereichen zu bewirken.

Die aussagekrĂ€ftigsten KPIs, die unser oberstes Ziel bei Senseble beschreiben, sind wissenschaftlich belastbare Gesundheitsparameter. Dazu zĂ€hlen Parameter des Bluts, der Blutdruck oder der Anteil von Skelettmuskulatur im Körper. Auch in unserem Fall entwickeln sich die bedeutendsten Erfolgsfaktoren also erst ĂŒber Zeit.

Analyse von Erfolgsparametern im BGM ĂŒber Zeit

Das bedeutet aber nicht, dass man nicht auch schon vorher ĂŒberprĂŒfen kann, wie man beim Erreichen seines Hauptziels vorankommt. Es gibt nĂ€mlich auch zahlreiche Indikatoren, die bereits deutlich frĂŒher bestimmt werden können und uns verraten, ob wir auf dem richtigen Kurs sind.

Schauen wir uns dazu wieder unser eigenes Beispiel an. Um unser ĂŒbergeordnetes Ziel – die Verbesserung der Gesundheit der Belegschaft – zu erreichen, arbeiten wir mit zwei großen SĂ€ulen: den persönlichen Beratungsterminen, welche unsere Gesundheitsberater mit den Mitarbeitern durchfĂŒhren. Und den digitalen Programmen, welche wir basierend auf dem BeratungsgesprĂ€ch fĂŒr den Mitarbeiter individuell zusammenstellen.

Evaluation der Senseble App Kennzahlen

Unser ĂŒbergeordnetes Ziel hĂ€ngt also sehr stark davon ab, wie viele Mitarbeiter in unsere Beratung kommen und wie aktiv die Mitarbeiter dann zu Hause die digitalen Inhalte nutzen. Kennzahlen wie die Anzahl der Teilnehmer in den Beratungsterminen und die AktivitĂ€t in der App geben uns also detailliert Auskunft darĂŒber, ob wir auf dem richtigen Weg sind und ob wir ĂŒberhaupt eine Chance haben, um unser Hauptziel zu erreichen.

Diese Kennzahlen, die Einfluss darauf nehmen wie sich die ĂŒbergeordneten Erfolgskennzahlen entwickeln, nennen wir Prozesskennzahlen. Eben weil sie die Prozesse abbilden, mit denen wir unsere Hauptziele erreichen.

Ein aussagekrĂ€ftiges Kennzahlensystem sollte immer Kennzahlen beider Ebenen beinhalten – der Prozess- und der Erfolgsebene.

Ein Instrument das sowohl Prozess- als auch Erfolgskennzahlen beinhaltet, haben Horvåth et al. entwickelt. Sie orientieren sich an der weit verbreiteten Balanced Scorecard und wenden diese auf das betriebliche Gesundheitsmanagement an. Heraus kommt die Health Balanced Scorecard welche sich in vier Bereiche unterteilt. Im nÀchsten Kapitel wollen wir diese im Detail vorstellen.

3 Die Health Balanced Scorecard im BGM

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde 1990 unter der Leitung von Kaplan & Norton entwickelt und ist ein Konzept zur Messung und Steuerung der AktivitĂ€ten eines Unternehmens. Die Logik der BSC fragt dabei zunĂ€chst nach dem gewĂŒnschten Ziel, um dann von hier aus rĂŒckwĂ€rts zu den dafĂŒr notwendigen Aktionen und Maßnahmen zu gelangen. Unter der BerĂŒcksichtigung von FrĂŒh- und SpĂ€tindikatoren entsteht so ein schlagkrĂ€ftiges Steuerungssystem zum Erreichen unternehmerischer Ziele.

Dieses Konzept der Balanced Scorecard haben HorvĂĄth et al. im Zuge eines Forschungsprojekts so weiterentwickelt, dass es auf das betriebliche Gesundheitsmanagement angewendet werden kann. Dabei verfolgten sie das Ziel „ein Instrumentarium zur AbschĂ€tzung der wirtschaftlichen Effekte von Maßnahmen des Gesundheitsmanagements und deren kontinuierliche Steuerung zu entwickeln.“

Neben der Erfassung der Ergebnisse soll die von Ihnen entwickelte Health Balanced Scorecard (HBSC) also vor allem auch ein Instrument zur Steuerung des betrieblichen Gesundheitsmanagements liefern. Und das ist der entscheidene Punkt: Erst die bewusste Steuerung ermöglicht es unerwĂŒnschte Entwicklungen frĂŒhzeitig zu erkennen und die Strategie entsprechend anzupassen.

Die HBSC wird nach HorvĂĄth et al. in vier unterschiedliche Bereiche aufgeteilt: Potenziale, Prozesse, Gesundheit und Erfolge.

Die 4 Ebenen der Health Balanced Scorecard

Richtig angewendet bringt die Health Balanced Scorecard viele Vorteile fĂŒr die Steuerung und Bewertung des BGMs mit sich. Bevor man die HBSC allerdings im Arbeitsalltag effizient nutzen kann, muss man etwas Zeit in die Erstellung der HBSC investieren. Die HBSC muss passgenau an das eigene Ziel und die eigene Unternehmensstruktur angepasst werden. Wir geben im Folgenden einen Eiblick in unsere eigene HBSC und zeigen, welche Kennzahlen wir erfassen, um unser Hauptziel „Verbesserung der Mitarbeitergesundheit“ bestmöglich zu erreichen.

3.1 Potenzialkennzahlen

Auf der untersten der vier Ebenen dreht sich alles um die grundlegenden Potenziale des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Wir stellen uns hier die Frage: Haben wir die nötigen fachlichen, zeitlichen und materiellen Ressourcen, um die Prozesse des Gesundheitsbereichs optimal gestalten zu können und maximale Ergebnisse zu erreichen? Fehlen diese Grundlagen, wird das Gesundheitsmanagement nie sein volles Potenzial entfalten können.

3.1.1 Kompetenz der Akteure

Die Kompetenz der handelnden Akteure gehört zu den zentralen Grundlagen eines erfolgreichen Gesundheitsmanagements. Ganz egal ob es sich dabei um BetriebsÀrzte, Gesundheitsmanager oder Konfliktberater handelt.

Bei uns stehen in diesem Bereich unsere Gesundheitsberater im Fokus. So achten wir beispielsweise bereits beim Rekrutierungsprozess neuer Berater darauf, dass sie neben einem abgeschlossenen Hochschulstudium stark ausgeprÀgte soziale und emotionale Kompetenzen mitbringen.

Die Kennzahl mit der wir die BeratungsqualitĂ€t unserer Berater dann regelmĂ€ĂŸig ĂŒberprĂŒfen, beziehen wir aus einer fortlaufenden Mitarbeiterbefragung. Einige Tage nach dem ersten BeratungsgesprĂ€ch bekommt jeder Mitarbeiter automatisiert den Link zu einen Fragebogen zugeschickt, ĂŒber den sie anonym Feedback zum BeratungsgesprĂ€ch geben können.

Auf diesem Weg quantifizieren wir einen wichtigen Teil der Potenzialperspektive, der uns wertvolle Informationen liefert und uns zeigt, ob unsere Berater ein vertrauensvolles VerhĂ€ltnis zu den Mitarbeitern aufbauen können – die Grundlage eines wirkungsvollen Coachings.

3.1.2 Kommunikation im BGM

Von Anfang an haben wir auch das Thema Kommunikation in unsere Potenzialanalyse integriert. Es ist unlÀngst bekannt, dass der richtigen Kommunikation im BGM eine bedeutende Roll zukommt. Und auch wir konnten im Zuge unserer Analysen mehrfach zeigen, dass eine zielgerichtete Kommunikation starker Treiber der Prozesskennzahlen (z.B. Teilnehmerquote) und damit letztlich auch der Erfolge im BGM ist.

Als Kennzahl dient uns in erster Linie die Anzahl der durchgefĂŒhrten Kommunikationsmaßnahmen.

Dabei ist aber nicht ganz egal ĂŒber welchen Kanal die Kommunikation erfolgt. Es gibt KanĂ€le die deutlich mehr Reichweite erzielen und damit besser geeignet sind als andere. Wir unterteilen die in einem Unternehmen vorhandenen KommunikationskanĂ€le entsprechend immer in die beiden Kategorien A und B – wobei A die starken und B die schwĂ€cheren KanĂ€le abbilden.

Wir zielen auf mindestens 1,5 Kommunikationsmaßnahme pro Monat ab. Und versuchen dabei darauf zu achten, dass wir ĂŒberwiegend Maßnahmen aus Kategorie A durchfĂŒhren.

KategorieOffline-KommunikationOnline-Kommunnikation
Kategorie A PrÀsenation auf Betriebsversammlung

Vorstellung in Team-Meetings

Aktionstag

Direkte Ansprache in den Abteilungen

Mail ĂŒber Firmenverteiler

PrÀsentation in virtueller Versammlung

Kategorie B Info-Stand

Flyer auf Tischen in Kantine

Plakate

Senseble Newsletter

Artikel in Intranet

Wie in Tabelle 1 zu sehen, erfolgt neben der Unterteilung nach der StĂ€rke des Kanals auch eine Unterteilung nach online und offline. Wir achten hier auf eine ausgeglichene Verteilung zwischen online und offline, um fĂŒr die Mitarbeiter auf allen Ebenen prĂ€sent zu sein.

3.1.3 Zeitliche Ressourcen

Ein weiterer wichtiger Faktor auf der Potenzialebene ist die zeitliche Komponente, die fĂŒr die Arbeit im betrieblichen Gesundheitsmanagement zur VerfĂŒgung steht. Wir erfassen hierzu die Arbeitszeit, die unsere Berater fĂŒr die Betreuung der Mitarbeiter aufwenden. ZusĂ€tzlich rechnen wir die Arbeitszeit der internen bei unseren Kunden beteiligten Akteuren hinzu.

Die 4 Ebenen der Health Balanced Scorecard

Wir haben fĂŒr uns ĂŒber die Zeit ein Mindestmaß an Zeit definiert, das wir (je nach GrĂ¶ĂŸe der Belegschaft) zur VerfĂŒgung haben sollten, um unsere Ziele auf Prozess-, Gesundheits- und Erfolgsebene erreichen zu können.

3.2 Prozesskennzahlen

Im Bereich der Potenziale haben wir mögliche Kennzahlen fĂŒr die grundlegenden Voraussetzungen eines BGMs kennengelernt. Im Bereich der Prozesse geht es nun um Kennzahlen, welche die konkrete Umsetzung der Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements beschreiben. Der Vorteil an den Prozesskennzahlen ist, dass viele davon FrĂŒhindikatoren sind, die bereits bald nach der ProjekteinfĂŒhrung erstmalig erfasst und ausgewertet werden können.

3.2.1 Anzahl der Veranstaltungen

Einen ersten sehr guten Anhaltspunkt ĂŒber die AktivitĂ€ten der Gesundheitsarbeit im Unternehmen bekommt man ĂŒber die Erfassung der durchgefĂŒhrten Veranstaltungen. Das können beispielsweise Info-VortrĂ€ge, Gesundheitstage, Gruppentrainings, Arbeitsplatzbegehungen, Einzelberatungen, bewegte Pausen oder andere sein.

Wir erfassen neben der Anzahl der Gruppentrainings und Veranstaltungen vor allem die Anzahl der durchgefĂŒhrten Einzelberatungen, da diese auf der Prozessebene zu unseren wichtigsten Erfolgsfaktoren gehören, um unser Ziele auf der Gesundheitsebene zu erreichen.

3.2.2 Anzahl der Teilnehmer

Die Anzahl der durchgefĂŒhrten Maßnahmen geben einen guten Anhaltspunkt ĂŒber die allgemeine AktivitĂ€t. Sie sagen aber noch nichts darĂŒber aus, wie gut das Angebot von den Mitarbeitern angenommen wird. Hier kommt die Anzahl der Teilnehmer ins Spiel. Sie zeigt wie gut die Aktionen von den Mitarbeitern genutzt werden.

Betriebliche Gesundheitsprogramme stehen immer wieder unter dem Verdacht, nur kleine Teile der Belegschaft zu erreichen. HorvĂĄth et al. sehen deshalb „einen hohen Durchdringungsgrad als ein wichtiges QualitĂ€tskriterium der betrieblichen Gesundheitsförderung“.

Teilnehmer anzahl messen im BGM

Mit der laufenden Erfassung der Teilnehmeranzahl können Sie kontinuierlich und transparent abbilden, wie das Angebot genutzt wird und inwiefern sich die angebotenen Maßnahmen auch mit den BedĂŒrfnissen der Belegschaft decken. Ebenso kann hier deutlich gemacht werden, welche AktivitĂ€ten gut angenommen werden und welche weniger gut. Noch besser ist es die Anzahl der Teilnehmer zudem ins VerhĂ€ltnis zur GrĂ¶ĂŸe der Belegschaft zu setzen. Damit kann die Durchdringungsquote abgebildet werden. Diese zeigt wie viel Prozent der Mitarbeiter bisher mit dem Programm erreicht wurden.

3.2.3 Risikogruppen erreichen

Ein weiterer Kritikpunkt den man in Kreisen des Gesundheitsmanagements öfter hört, ist, dass Gesundheitsprogramme hauptsĂ€chlich die bereits Fitten und Gesunden erreichen. Die Angebote wĂŒrden also an denen vorbeigehen, die sie am dringendsten benötigen.

Generell erscheint das auch gar nicht so abwegig. Die Wahrscheinlichkeit ist recht groß, dass die gesundheitlich etwas Aktiveren sich mehr fĂŒr Gesundheitsangebote interessieren, als diejenigen, die sich weniger Gedanken um Ihre Gesundheit machen.

Um jedoch im gesamten Unternehmen relevante Effekte erzielen zu können, sollten auch besonders diejenigen Mitarbeiter zur Teilnahme motiviert werden, die ein erhöhtes Gesundheitsrisiko aufweisen. Wir erfassen das Risikopotenzial der Mitarbeiter in Zuge unserer Gesundheits-Checkups. Dabei können wir nicht nur zeigen, wie viele Mitarbeiter aus welchen Risikogruppen teilnehmen. Wir nutzen die Ergebnisse auch, um das Programm passgenau an die individuelle Situation der jeweiligen Mitarbeiter anpassen zu können.

3.2.4 Retention im BGM (offline und online)

Hat man einen Mitarbeiter dazu motiviert das Angebot zur Verbesserung der eigenen Gesundheit zu nutzen, ist bereits ein wichtiger Meilenstein erreicht. Doch die grĂ¶ĂŸte Aufgabe liegt dann noch vor einem.

Jeder von uns kennt es. Die erste Motivation ist schnell da und sehr groß. So schnell wie sie kam, ist sie aber auch hĂ€ufig wieder verschwunden. Und genau hier setzt man mit dem Konzept der Retention an. Die Retention Rate beschreibt den Anteil der Mitarbeiter, die das betriebliche Gesundheitsprogramm nicht nur ein einziges Mal, sondern regelmĂ€ĂŸig nutzen. Diesen Anteil gilt es selbstverstĂ€ndlich zu maximieren, denn erst die RegelmĂ€ĂŸigkeit bringt die Mitarbeiter ihren persönlichen gesundheitlichen Zielen wirklich nĂ€her.

In App Retention im digitalen BGM

Besondere Bedeutung hat das Konzept der Retention fĂŒr uns bei Senseble, wenn wir die Nutzung unserer App auswerten. Jeder der ein digitales Produkt baut, weiß, wie viel Arbeit es benötigt, um ein Programm zu schaffen, das die Menschen gerne und regelmĂ€ĂŸig nutzen.

Seit jeher erfassen wir deshalb zahlreiche Parameter die uns zeigen wie aktiv die Mitarbeiter im Umgang mit unserer App sind:

  • Wie viele, die eine ID zur Anmeldung erhalten, laden sich die App aus dem Store?
  • Wie viele, die sich die App laden, melden sich auch wirklich an?
  • Wie viele, die sich angemeldet haben, schließen den ersten Tag ab?
  • Wie viele davon kommen bei Tag 3 an?
  • Wie viele bei Tag 10?
  • Wirkt es sich auf die Nutzung aus, wenn wir die Teilnehmer anschreiben?
  • Und wie wirkt sich eine intensive App-Nutzung beim erneuten Gesundheits-Checkup auf die tatsĂ€chlichen Gesundheitsparameter aus?

Das ist nur ein kleiner Teil der Prozesskennzahlen, die wir erfassen, um klar bewerten zu können, wie die Mitarbeiter unser Angebot nutzen. Es kann sehr gut sein, dass diese fĂŒr unser Ziel sehr wichtigen Kennzahlen, fĂŒr Sie weniger stark von Bedeutung sind. Vielleicht ist fĂŒr das Erreichen Ihrer Ziele eher die Reduzierung der ArbeitsunfĂ€lle relevant. Oder auch die Anzahl der durchgefĂŒhrten Arbeitsplatzbegehungen. Oder vielleicht die Anzahl der Wiedereingliederungen von Langzeiterkrankten. Egal, welche Prozesse fĂŒr Sie wichtig sind, wenn Sie das generelle Prinzip der Prozesskennzahlen verstanden haben, können Sie einfach ihr eigenes Kennzahlensystem mit den fĂŒr Sie relevanten Kennzahlen bestĂŒcken.

3.3 Gesundheitskennzahlen

Wir haben nun ĂŒber die Potenziale, also die grundlegenden Voraussetzungen fĂŒr ein erfolgreiches BGM, sowie ĂŒber die Prozesse im BGM gesprochen und dazu jeweils einige relevante KPIs aufgefĂŒhrt. Nun werfen wir einen Blick auf die Gesundheitskennzahlen. Sie zeigen, ob die Strategie und ausgewĂ€hlten Maßnahmen es geschafft haben, einen nachhaltig positiven Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter zu nehmen.

Wie zuvor erwÀhnt, handelt es sich bei den Gesundheitskennzahlen in der Regel um SpÀtindikatoren, die sich erst mit etwas zeitlichem Abstand zum Start des Projekts aussagekrÀftig erfassen lassen.

3.3.1 Harte Gesundheitsparamenter

Bei der Erfassung von Gesundheitskennzahlen sollte es das Ziel sein, Parameter auszuwÀhlen, die möglichst aussagekrÀftig und belastbar sind. Je aussagekrÀftiger die erfassten Gesundheitskennzahlen, desto eindeutiger kann man sagen, ob wirklich ein Effekt auf die Gesundheit der Mitarbeiter stattgefunden hat oder nicht.

Wir arbeiten bei vielen unserer Kunden mit mobilen Gesundheits-Checkups, die wir im Zuge unserer BeratungsgesprĂ€che oder speziellen Aktionstagen durchfĂŒhren. Hier erfassen wir Kennzahlen die zum Start eine gute Standortbestimmung geben und dann ĂŒber Zeit zudem eine sehr genau Analyse der Erfolge zulassen.

Messung von Gesundheitsparametern

Die wichtigsten Kennzahlen erfassen wir dabei im Zuge der Bio-Impedanz-Analyse, der Blutanalyse und der Blutdruckmessung:

  • Bio-Impedanz-Analyse
    Im Zuge der Bio-Impedanz-Analyse erfassen wir mit unserer medizinischen Körperwaage verschiedene Parameter der Körperzusammensetzung. Dazu zÀhlen beispielsweise der Anteil der Muskelmasse und der Anteil an Körperfett.
  • Blutanalyse
    Mit unserem mobilen Blutlabor erfassen wir nicht nur Parameter der Fettstoffwechsels (Gesamtcholesterin, LDL, HDL, Triglyceride) sondern bestimmen auch den sogenannten Langzeitblutzuckerwert (HbA1c). Er spiegelt den durchschnittlichen Blutzuckenrwert der letzten Monate wider und eignet sich ideal zur DiabetesprÀvention.
  • Blutdruck
    Unser Blutdruck unterliegt sowohl im Tagesverlauf, also auch bei körperlicher Belastungen ganz natĂŒrlichen Schwankungen und passt sich laufend an. Ist der Blutdruck allerdings dauerhaft zu hoch, stellt dies ein Risikofaktor fĂŒr Folgeerkrankungen dar. HĂ€ufig steht der Blutdruck mit anderen Risikofaktoren wie Übergewicht und Fettstoffwechselstörung im Zusammenhang.

Die aufgelisteten Parameter stehen in eindeutigem Zusammenhang mit zahlreichen Stoffwechsel- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Weist man einen positiven Effekt auf diese Parameter nach, dann zeigt man damit auch, dass das Gesundheitsprogramm einen signifikanten Effekt auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat.

3.3.2 Weiche Gesundheitsparamenter

Weiche Gesundheitsparameter sind hĂ€ufig etwas einfacher zu erheben und bieten sich super als ErgĂ€nzung zu den harten Parametern an. Sie sind jedoch auch eine gute Alternative, wenn die Erhebung der harten Parameter zu aufwĂ€ndig oder aus anderen GrĂŒnden nicht möglich ist.

Die weichen Gesundheitsparameter werden hĂ€ufig ĂŒber Mitarbeiterbefragungen erfasst und spiegeln damit die subjektive EinschĂ€tzung der Mitarbeiter wieder. Es gibt zahlreiche vorgefertigte Fragebögen, die bereits erprobt und auch validiert sind. So zum Beispiel der SF-36 Fragebogen.

Es ist generell auch möglich, dass man einen eigenen Fragebogen zur Erfassung von subjektiven Gesundheitsparametern erstellt und auswertet. Dies hat den Vorteil, dass man dann alle Fragen auf die unternehmensspezifischen Bedingungen abstimmen kann.

Egal ob man harte oder weiche oder beide Arten der Gesundheitsparameter erfasst, das Wichtigste ist, dass die Parameter möglichst gut Aufschluss darĂŒber geben, wie sich die Gesundheit der Mitarbeiter ĂŒber Zeit entwickelt.

3.4 Erfolgskennzahlen

Auf den ersten drei Ebenen der Health Balanced Scorecard werden zahlreiche Kennzahlen erfasst, die zeigen, ob die nötigen Grundlagen fĂŒr ein erfolgreiches BGM geschaffen wurden, ob die Prozesse effizient ablaufen und ob letztlich ein positiver Einfluss auf die Gesundheit der Belegschaft genommen werden konnte.

Wir bei Senseble erstellen unseren Kunden in regelmĂ€ĂŸigen AbstĂ€nden einen Kennzahlenreport, der die KPIs genau dieser ersten drei Ebenden transparent abbildet.

Denn diese bilden fĂŒr das Unternehmen die Grundlage, das BGM auf Erfolgsebene bewerten und die wirtschaftlichen Effekte des BGMs analysieren zu können.

Hier geht es also um die Frage: Welchen Beitrag leistet das betriebliche Gesundheitsmanagement fĂŒr das Unternehmen? Stehen Kosten und Nutzen in einem positiven VerhĂ€ltnis?

Die Erfolgskennzahlen, fĂŒr die sich Unternehmen interessieren, stehen in der Regel eng im Zusammenhang mit den ĂŒbergeordneten Zielen, die das Unternehmen mit der Ein- und DurchfĂŒhrung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements verfolgt. So zum Beispiel das Senken von Fehlzeiten.

Die Ursachen von Fehlzeiten analysieren

Weitere Faktoren auf der Erfolgseben könnten sein:

  • Kann die Zahl der FrĂŒhverrentungen reduziert werden?
  • Kann die ProduktivitĂ€t von Organisationseinheiten erhöht werden?
  • LĂ€sst sich die QualitĂ€t der Arbeitsergebnisse verbessern?
  • LĂ€sst sich die ArbeitgeberattraktivitĂ€t erhöhen (intern und/oder extern)?
  • FĂŒhrt das Gesundheitsangebot zu einer höheren Motivation in der Belegschaft?
  • Kann die Unternehmenskultur gestĂ€rkt werden?

Welche dieser Faktoren letztlich relevant sind, hÀngt ganz vom jeweiligen Unternehmen ab. Dabei ist anzumerken, dass der Aufwand zum Erfassen dieser Kennzahlen sehr stark variieren kann. Im Idealfall wird von den verantwortlichen Abteilungen zunÀchst genau festgelegt werden, welche Kennzahlen auf der Erfolgseben relevant sind. Dann wird die Frage gestellt, ob diese Kennzahlen im Unternehmensalltag bereits erfasst werden. Und falls das bei einer Kennzahl nicht der Fall ist, sollte zunÀchst abgeschÀtzt werden, wie hoch der Aufwand zum Erfassen dieser Kennzahl ist.

Sind auch die Erfolgskennzahlen final festgelegt, kann unter BerĂŒcksichtigung aller vier Ebenen bestmöglich eine Aussage ĂŒber den Erfolg- oder Nichterfolg des betrieblichen Gesundheitsmanagements getroffen werden.

Fazit: Mit dem richtigen Kennzahlensystem alle ZĂŒgel in der Hand

Wie zu Beginn bereits beschrieben, liegt unserer Meinung nach der große Vorteil eines gut funktionierenden Kennzahlensystems nicht nur in der Erfolgskontrolle, sondern auch in der Möglichkeit das Programm erfolgreich steuern zu können. So kann kontinuierlich analysiert werden, wie gut das Programm die Mitarbeiter dabei unterstĂŒtzt ihre Gesundheit zu erhalten bzw. zu verbessern und kann bei Bedarf entsprechend angepasst werden.

Einen weiteren besonderen Vorteil sehen wir in dem Erkennen von Ursache-Wirkungs-ZusammenhĂ€ngen ĂŒber die vier Ebenen Potenziale → Prozesse → Gesundheit → Erfolg. Wenn man sich ĂŒber einen lĂ€ngeren Zeitraum intensiv mit seinem Kennzahlensystem beschĂ€ftigt, dann wird man zahlreiche AbhĂ€ngigkeiten erkennen können:

Wenn sich dieser Parameter auf der Potenzialebene positiv entwickelt, dann hat das einen signifikanten Effekt auf diese Kennzahl der Prozesseben. Diese Kennzahl der Prozesseben hat wiederum einen ausschlaggebenden Einfluss auf diese Kennzahl der Gesundheitsebene, usw.

Man schafft sich mit der eigenen Gesundheits-Balanced-Scorecard also ein Instrument, mit dem man in der Lage ist, sein Gesundheitsprogramm stÀndig zu analysieren und weiterzuentwickeln.

Und das kann letztendlich nur im Sinne des ganzen Unternehmens sein.

Die regelmĂ€ĂŸige Erfolgskontrolle ist in einem modernen betrieblichen Gesundheitsmanagement deshalb kein Kann sondern ein Muss.

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6 Comments

  • Sandra Sims
    14. MĂ€rz 2021 um 12:42

    Wow. Was fĂŒr ein ausfĂŒhrlicher Beitrag. Vielen Dank fĂŒr die Infos. Die kommen gerade genau zur richtigen Zeit fĂŒr meine Seminararbeit 🙂 GrĂŒĂŸe aus Köln!

    • Senseble Health
      22. MĂ€rz 2021 um 8:27

      Wir freuen uns zu hören, dass wir helfen konnten und hoffen mit der Seminararbeit hat alles gut geklappt 😀 Viele GrĂŒĂŸe nach Köln

  • Sarah Angermann
    6. August 2020 um 19:17

    Kompliment. So steuert man ein betriebliches Gesundheitsmanagement mit System. Leider sieht man das in der Praxis immer noch zu selten.

    • Thomas Kirchner
      11. August 2020 um 9:21

      Vielen Dank fĂŒr das positive Feedback. Die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Kennzahlen ist der beste Weg die QualitĂ€t unserer Arbeit stĂ€ndig zu verbessern. Und das ist natĂŒrlich im Sinne aller Beteiligten. Viele GrĂŒĂŸe, Ihr Senseble-Team

  • Vanessa Karl
    13. Juli 2020 um 16:21

    Das Konzept der Health Balanced Scorecard kannte ich so noch nicht. Vielen Dank fĂŒr diese ausfĂŒhrliche Zusammenfassung! Die Erfolgsmessung hat sich in unserem Unternehmen bisher als doch etwas schwierig gestaltet. Mit dem ein oder anderen hier aufgefĂŒhrten Ansatz mag sich das vielleicht verbessern.

    • Senseble
      15. Juli 2020 um 8:41

      Es freut uns zu hören, dass der Artikel Ihnen neue AnsĂ€tze aufzeigt. Unserer Erfahrung nach ist es hĂ€ufig so, dass sich ein belastbares Kennzahlensystem erst ĂŒber Zeit entwickelt. Man muss nur immer wieder hinterfragen, ob die erfassten Kennzahlen Auskunft ĂŒber den Grad der Zielerreichung geben und dann ggf. anpassen. Bei Fragen stehen wir immer gerne bereit. Viele GrĂŒĂŸe, Ihr Senseble Team

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