Gesund führen – Die Toolbox für ein gesünderes Team und produktiveres Unternehmen

Gesund führen – Der Weg zu einem gesünderen Team und produktiveren Unternehmen

Im betriebliches Gesundheitsmanagement geht es in erster Linie nicht um kühle, berechnete Prozessoptimierung – es geht um die Menschen im Unternehmen.

Zwar können gesundheitsfördernde Maßnahmen, wie der gerne zitierte vom Arbeitgeber spendierte Obstkorb, ihren Teil dazu beitragen. Letztendlich hat der persönliche Umgang der Mitarbeiter untereinander, vor allem aber mit den Führungskräften, den größten Einfluss darauf, ob Mitarbeiter sich wohlfühlen, mental gesund und langfristig leistungsfähig bleiben.

Definition: Was ist gesundes Führen

Gesundes Führen ist die positive direkte oder indirekte Einflussnahme auf den Arbeitskontext und das Verhalten von Mitarbeitern in einer Organisation, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Belegschaft nachhaltig zu erhalten und zu fördern.

Was sind die Ziele von gesunder Führung

In vielen Fällen ist und bleibt Gesundheit am Arbeitsplatz ein Tabuthema.

Das gilt für das Aussprechen von Gründen für krankheitsbedingte Fehlzeiten, das Ansprechen von ungünstigen Arbeitsbedingungen und vor allem auch ungünstiges Führungsverhalten.

Dauerbelastung und Unzufriedenheit machen krank.

Mitarbeiter, die von ihrem Vorgesetzten nicht richtig motiviert werden, die permanent unter Druck stehen und keine Wertschätzung erfahren sind deutlich anfälliger für krankheitsbedingte Ausfälle.

Und selbst wenn ein Mitarbeiter anwesend ist, ist er deshalb noch lange nicht produktiv (siehe Präsentismus)!

Das Hauptziel von gesunder Führung ist daher nicht nur, diese ungünstigen Verhaltensweisen zu vermeiden, sondern mit gutem Beispiel voranzugehen und aktiv die Rahmenbedingungen für ein positives, gesundes Miteinander im Betrieb zu schaffen, in denen die Mitarbeiter ihr Potenzial voll entfalten können.

Folgende Ziele können für einen gesunden Führungsstil definiert werden:

  • Arbeitszufriedenheit fördern
  • Mitarbeiter zur Arbeit motivieren
  • Mitarbeiter vor krankmachenden Einflüssen am Arbeitsplatz schützen
  • Arbeitsabläufe effektiv organisieren
  • Mitarbeiter befähigen mit unvermeidbaren Risikofaktoren (z. B. Stress) umzugehen
  • Ziele der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen
  • Eine vertrauensvolle, freundliche, offene Kommunikation auf Augenhöhe ermöglichen
  • Die Gesundheit der Mitarbeiter fürsorglich im Blick behalten
  • Mitarbeiter in die gesundheitsfreundliche Arbeitsplatzgestaltung einbinden
  • Objektive Konfliktlösung ermöglichen
  • Freiräume für dezentrales Entscheiden schaffen
  • Als Führungskraft selbst gesund bleiben
  • Attraktivität des Arbeitgebers, wenn gutes Betriebsklima nach außen kommuniziert wird

Die TOP JOB-Trendstudie aus dem Jahr 2013 deckt großes Potenzial auf, die Leistungsfähigkeit der Belegschaft und damit auch die Produktivität des Unternehmens nachhaltig zu steigern.
Eine verbesserte psychische Gesundheit durch gesunde Führung wirkte sich positiv aus auf:

  • das Wohlbefinden (+30%)
  • das Engagement (+19%)
  • die Unternehmensleistung (+15%)
  • die Kündigungsabsicht (-75%)
  • das destruktive Engagement (-63%)
  • die Resignation (-52%)

Was zeichnet einen gesunden Führungsstil aus

Ein gesunder Führungsstil zeigt sich in Maximen, die in der Praxis gelebt werden müssen. Diese wollen wir im Folgenden vorstellen:

1. Sicherheit vermitteln

Unsicherheit ist einer der größten Einflüsse psychischer Belastung. Nach der Maslowschen Bedürfnispyramide kommt das Bedürfnis nach Sicherheit gleich nach den Grund- und Existenzbedürfnissen.

Unsicherheit bezieht sich dabei nicht ausschließlich auf einen möglichen Verlust des Arbeitsplatzes. Fehlende Wertschätzung, Akzeptanz, Unterstützung und Gerechtigkeit tragen ebenfalls zu empfundener Unsicherheit bei.

Sicherheit wird beispielsweise gefördert durch ein vertrauensvolles Miteinander, transparente und nachvollziehbare Entscheidungen, einen kooperativer Führungsstil.

Werden die Mitarbeiter ermutigt neue Ideen zu äußern oder neue Wege auszuprobieren, auch auf die Gefahr hin damit zu scheitern? Oder müssen sie befürchten, dafür nur Kritik und Ablehnung zu erfahren.

Ein vertrauensvolles Verhältnis über Hierarchieebenen hinweg, ermuntert Mitarbeitet dazu, Probleme offen anzusprechen auch solche, die mit ihrer eigenen Gesundheit zusammenhängen.

Führungskräfte vermitteln ein Gefühl der Sicherheit, wenn sie Entscheidungen transparent und nachvollziehbar begründen und Mitarbeiter nicht „aus heiterem Himmel“ damit konfrontiert und umgangen werden.

Regelmäßige Meetings in der Gruppe können ein adäquates Mittel sein, um auch ein Gefühl der Sicherheit im Team zu vermitteln. Einzelgespräche wiederum bieten eine Plattform, um individuelle Erwartungen und Ziele zu besprechen, wodurch der Mitarbeiter wiederum nachvollziehen kann, was er tun muss, um in den Augen der Führungskräfte ein guter Mitarbeiter zu sein.

2. Mitarbeiter und ihre Leistungen wertschätzen

Wie oben gezeigt befindet sich Wertschätzung auf der zweithöchsten Ebene der Maslowschen Bedürfnispyramide.

Lob kann ein Ausdruck von Wertschätzung sein, wenn damit die individuelle Leistung eines Mitarbeiters besonders hervorgehoben wird.

Wertschätzung bezieht sich vor allem auch darauf, ob Führungskräfte Ihren Mitarbeiter Respekt auf persönlicher Ebene entgegenbringen.

Respekt im Arbeitskontext kann sich zum Beispiel dadurch äußern, dass der Mitarbeiter höflich behandelt wird und man ihm das Gefühl entgegenbringt, dass seine Arbeit wichtig für das Unternehmen ist.

Sagen Sie einfach mal „Danke!“

3. Belastung: so wenig wie möglich, so viel wie nötig

Führungskräfte, die sich im gesunden Führen üben wollen, tun gut daran sich bewusst zu machen: Mehr Input an Arbeitsleistung führt nicht zwangsläufig zu einer Steigerung des Outputs.

Dies ist zwar zeitlich begrenzt durchaus möglich und manchmal auch notwendig, denn Phasen erhöhter Arbeitsbelastung lassen sich im Wettbewerbsumfeld oftmals nicht vermeiden.

Die Aufgabe einer Führungskraft ist dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter nach einer intensiven Phase der Arbeitsbelastung die Möglichkeit bekommt, kurzfristig kürzer zu treten um seine mentalen Ressourcen wieder aufzufüllen.

Werden die Mitarbeiter kontinuierlich dazu gedrängt, an ihrer Belastungsgrenze und darüber hinaus zu arbeiten, nimmt die Produktivität irgendwann unweigerlich ab und die Gefahr von Präsentismus steigt.

Lange Arbeitszeiten lassen sich in einigen Branchen nicht vermeiden. Daraus folgt jedoch nicht, dass der Mitarbeiter, nur weil er am Schreibtisch sitzt, auch produktiv ist.

In Unternehmenskulturen, wo Leistung über Präsenz am Arbeitsplatz definiert wird ist das besonders problematisch, weil Mitarbeiter vielfach Produktivität vorgeben müssen, sie sich aber in Wahrheit am Arbeitsplatz langweilen. Daraus entsteht ein großes Frustpotenzial, was eine erhöhte psychische Belastung bedeutet.

4. Pull statt Push

„Zuckerbrot und Peitsche“ lautet ein bekanntes Sprichwort. Die Annahme, dass Mitarbeiter gezwungener Maßen zur Arbeit kommen und nur durch klare Anweisungen zur Leistung angetrieben werden können, ist im Kontext der Servicegesellschaft definitiv überholt.

Bereits bei der Einstellung sollten Unternehmen versuchen herauszufinden, ob ein Mitarbeiter intrinsisch motiviert ist und der beruflichen Tätigkeit mehr abgewinnen kann als nur den monetären Lohn. In der Praxis ist das natürlich nicht immer in einigen wenigen Einstellungsgesprächen zu erkennen.

Als Führungskraft können Sie im Gespräch versuchen herauszufinden, was den Mitarbeiter bewegt, welche Interessen er hat und was er gerne in seinem Job erreichen möchte.

Zu jedem gesetzten Ziel sollten Sie dem Mitarbeiter idealerweise aufzeigen, welcher persönlicher Vorteil ihm dadurch entsteht.

Am Ende einer Reihe von Meilensteinen muss nicht zwingend eine Gehaltserhöhung stehen.

Was der jeweilige Mitarbeiter sich wünscht? Finden Sie es heraus, sprechen Sie offen darüber!

5. Handlungsfreiheiten einräumen

Freiraum bei der Ausgestaltung der beruflichen Tätigkeit, die Möglichkeit Ideen einzubringen und diese zu verwirklichen wird gerade von den Young Professionals in der Generation Y nicht als optional, sondern als Grundvoraussetzung empfunden.

Manche Mitarbeiter wollen über die Aufgaben in ihrer Stellenbeschreibung hinausgehen und zeigen, dass sie mitdenken können und sich zum Wohl des Unternehmens einbringen. Nicht zuletzt sind es häufig die Mitarbeiter, die die die Problembereiche im Unternehmen kennen.

Unternehmen wie Google haben dies verstanden und ermutigen die Mitarbeiter dazu, einen Teil der Arbeitszeit in unternehmensdienliche Herzensprojekte zu investieren.

Mitarbeiter wollen einbezogen werden und wichtige Aufgaben eigenverantwortlich übertragen bekommen. Als Führungskraft tun Sie gut daran, Mitarbeitern erst einmal einen Vertrauensvorschuss entgegenzubringen und sie beweisen lassen, dass sie es können.

Wenn Sie dem Mitarbeiter dann noch signalisieren, dass sie ihn „machen lassen“ aber immer ansprechbar sind, wenn Hilfe benötigt wird, herrschen ideale Rahmenbedingungen für ein produktives Umfeld.

6. Soziales Miteinander

Der Wunsch nach sozialen Kontakten ist ebenfalls in den Grundbedürfnissen der Bedürfnispyramide verankert.

Schaffen Sie ein Betriebsklima in dem Mitarbeiter auf Sie und Ihre Kollegen zählen können!

Seien Sie freundlich, ansprechbar und bleiben Sie fair. Haben Sie stets ein offenes Ohr für Anregungen, Wünsche und Probleme.

Ihre Kommunikation prägt auch den Umgang der Mitarbeiter untereinander. Fördern Sie ein gesundes und leistungsorientiertes Klima gleichermaßen.

Erfolgsfaktoren in der Praxis

Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, dass gesunde Führung in der Praxis ein Erfolg wird und mit welcher Toolbox können Sie Ihre Mitarbeiter erreichen? Diesen Fragen gehen wir im folgenden Abschnitt auf den Grund.

Das Management muss es wollen

Wenn die Geschäftsführung nicht selbst überzeugt ist, dass gesundes Führen ein Erfolgsfaktor für ihr Unternehmen ist, wird es wohl nicht gelingen, die Führungskräfte davon zu überzeugen.

Ohne Überzeugung der Führungskräfte ist das „Projekt BGM“ zum Scheitern verurteilt.

Beim Thema betriebliches Gesundheitsmanagement und gesunde Führung befürchten Führungskräfte häufig aber zusätzliche Arbeit.

Vermeiden Sie es, den Führungsstil der Ihnen unterstellten Führungskräfte offen zu kritisieren. Wenn diese sich angegriffen fühlen, blocken sie ab, suchen die Schuld bei anderen oder geben vor, ohnehin keinen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter zu haben.

Der beste Weg ist daher, mit gutem Beispiel voranzugehen und gesunde Führung auch für Ihre Führungskräfte erlebbar zu machen, sodass sie sich wirklich mit dem Projekt identifizieren.

Zeigen Sie auf, dass kleine Verhaltensänderungen im Arbeitsalltag bereits eine große Wirkung erzielen können.

Geben Sie Ihnen zusätzlich Materialien an die Hand, um sich mit dem Thema vertraut zu machen und rücken Sie das Thema immer wieder unaufdringlich in den Fokus.

So können Sie Führungskräfte Schritt für Schritt für das Thema Gesundheit zu sensibilisieren.

Die Ergebnisse der TOP-Job Trendstudie sprechen für sich:

„In Unternehmen, in denen die Geschäftsführung gesund führt, ist auch die gesunde Führung des mittleren Managements um 90 % und die gesunde Führung des unteren Managements um 32 % verbessert.“

Sich selbst gesund führen

Der vielleicht wichtigste Aspekt von gesunder Führung ist, dass auch Sie selbst gesundes Verhalten vorleben, um gegenüber den Mitarbeitern die Vorteile von gesundheitsorientiertem Verhalten authentisch und glaubhaft zu vermitteln.

Als Führungskraft sind Sie eine wichtige „Rahmenbedingung“ für Ihre Mitarbeiter und haben einen größeren Einfluss auf Ihre Mitarbeiter als der ergonomische Bürostuhl.

Oft werden Fitness und gesunde Ernährung bei Führungskräften großgeschrieben, jedoch die Achtsamkeit hinsichtlich der eigenen Belastungsgrenze nicht gelebt.

Wie reagieren Sie selbst unter Stress? Neigen Sie zum Beispiel dazu, impulsiv oder kurz angebunden zu sein? Ihre Belastung färbt möglicherweise auf Ihr Verhalten und damit auf die Mitarbeiter ab.

Ein Stressmanagement kann zum Beispiel darin bestehen, dass Sie sich mit Achtsamkeitsübungen vertraut machen oder lernen zu unterscheiden, welche Themen augenscheinlich dringlich aber nicht wirklich wichtig sind. Alles Unwichtige ist zu identifizieren und konsequent aus Ihrem Arbeitsalltag zu eliminieren. Mehr dazu in unserem Artikel zum Thema „Stressmanagement“.

Bauen Sie bewusst immer wieder kurze Pausen in Ihren Alltag ein und finden Sie heraus, wie sie kurzfristig für einige Minuten abschalten können.

Die TOP-Job Studie offenbart erstaunliche Ergebnisse, wenn Entspannungsmomente gezielt in der Unternehmenskultur verankert sind:

  • gezielte Auszeiten verbesserten die psychische Mitarbeitergesundheit um 22%
  • dies führte zu einer Steigerung der Unternehmensleistung um 10%

Mitarbeiter gesund führen

Wenn Sie sich selbst gesund führen sind Sie bereits auf einem guten Weg, dies auch bei Ihren Mitarbeitern zu tun.

Betrachten Sie Ihre Mitarbeiter nicht als austauschbare Ressourcen, sondern nehmen Sie Ihre Mitarbeiter als Individuen wahr. Erforschen Sie individuelle Interessen und fördern Sie diese im Rahmen ihrer beruflichen Möglichkeiten.

Schaffen Sie Identifikation mit der Arbeit und dem Arbeitgeber.

Seien Sie ebenfalls achtsam Ihren Mitarbeitern gegenüber und versuchen Sie physische und psychische Belastungen frühzeitig selbst wahrzunehmen oder durch ein Gespräch zu erkennen.

Vermitteln Sie im Gespräch Ihr Interesse an den Bedürfnissen und Problemen Ihrer Mitarbeiter, stellen Sie gezielte Fragen und hören Sie zu. Ihre Mitarbeiter wollen ernst genommen werden. Stellen Sie noch keine Diagnosen und äußern diese auch nicht.

Sie als Führungskraft können und werden nicht für alles eine Lösung bereitstellen können. Wichtig ist, dass Ihre Mitarbeiter nicht durch Überbelastungen nur noch passive Verhaltensweisen zeigen.

Sollte dies bereits so sein, gilt es Wege aufzuzeigen, wie Belastungen reduziert und Verhaltensänderungen aktiv herbeigeführt werden können (siehe dazu auch den Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsförderung).

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